Für Agilität im eigenen Unternehmen zu sorgen, ist heute eine zentrale Herausforderung derjenigen, die Verantwortung in der Personalführung haben. Nur durch eine angemessene agile Führungskultur können agile Methoden erfolgreich gelebt und umgesetzt werden. Vor allem die Führungskräfte müssen an Hand entsprechender Personal- und Führungsinstrumente darin unterstützt werden, ihre gewohnten klassischen Verhaltensweisen sowie Denkmuster abzulegen, von lang gelebten Führungskonzepten, die mit Macht und Status verbunden sind, loszulassen, ein agiles Mindset anzunehmen und Selbstorganisation sowie Selbstverantwortung zu lernen.

In der Rolle als Vorbild für die Nutzung neuer Technologien und Methoden kommt den Führungskräften eine zentrale Funktion zu. Nur wer sich als Führungskraft persönlich mit den Veränderungen in der digitalen Welt beschäftigt, kann seine Mitarbeiter und seine Bank auf diesem Weg mitnehmen. So steht auch bei Führungskräften eine ausgeprägte Digital- bzw. Technologiekompetenz im Fokus, die sowohl den konkreten Umgang mit Instrumenten umfasst wie auch ein generelles Verständnis für die Funktionsweisen dieser Technologien und die Vermittlungsfähigkeit. Führungskräfte müssen teilweise grundlegend umdenken und sehr sorgfältig auf Führung in virtuelleren Arbeitssituationen vorbereitet werden. Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Eine Kunst wird für die Führungskraft darin bestehen, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten. Vernetzungsplattformen ersetzen dabei keineswegs den zwischenmenschlichen Austausch. Offensichtliche Führungsschwächen sind damit eher nicht zu kompensieren bzw. werden durch diese sogar offengelegt.

Beim Arbeiten auf Distanz versagen traditionelle Führungstechniken bzw. verschiebt sich die Balance zugunsten zielorientierter Personalführung: Statt auf Kontrolle wird es erfolgskritisch, zunehmend auf Vertrauen und eine Vertrauenskultur zu setzen, und statt über Aufgabenfortschritt erfolgt Steuerung über Ziele und Resultate. Hierzu muss ein Management by Objectives, eine Führung über Ziele, im Unternehmen implementiert sein. Vermehrt wird sogar davon gesprochen, dass Zielvorgaben der bekannten Art verschwinden werden. Zu schnell drehen sich das Geschäft und die Anforderungen, was heute aktuell ist, ist morgen schon überholt. Was sie ersetzen wird, ist unklar. Klarer zeichnet sich das Bild bei der Frage von Performancebewertung: Führungskräfte werden in Zukunft deutlich stärker auf daten- oder crowdbasierte Einschätzungen zurückgreifen.

Der unverkennbare Trend weg von der Hierarchie, hin zu mehr vernetzten Organisations- und Managementstrukturen fordert insbesondere von den Führungskräften die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Unternehmen scheinen verstärkt die Vorteile dieser Entwicklung schätzen zu lernen, sodass im Teilen von Ideen in offenen Netzwerken das Potenzial für mehr Erfolg im Wettbewerb gesehen wird. Der Job einer Führungskraft wird hier dem Job eines Mannschaftstrainers ähnlich. Um das Team zu Höchstleistungen zu bewegen, ist ausschlaggebend, dass die Führungskraft die Fähigkeiten, Eigenschaften und Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters so kennt, dass er diesen zu intrinsischem Antrieb führen kann. Führungskräfte sollten sich daher als Enabler verstehen. Das setzt Vertrauen in die Fähigkeiten und das Potenzial der Mitarbeiter voraus.

Führungskräfte müssen zukünftig bereit sein, ihren Mitarbeitern einen Gestaltungsspielraum für eigenverantwortliches Handeln zu gewähren, in dem auch die Kultur des ständigen Lernens, auch aus Fehlern, etabliert sein muss. So sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, die notwendigen Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Bei Entscheidungen und Konflikten wird Hierarchie erst einmal weiter Bedeutung haben.

Mit „Arbeiten 4.0“ geht auch ein Wandel im Führungsstil in Richtung transformationale Personalführung einher: Während bei transaktionaler Führung der Tausch von durch den Vorgesetzten gewährten Anreizsysteme (Belohnung) gegen Leistung der Mitarbeiter im Vordergrund steht, zeichnet sich ein transformationaler Führungsstil dadurch aus, dass die Führungskraft Mitarbeiter inspiriert, Visionen aufzeigt, intellektuell an­regt und auf die individuellen Besonderheiten der Betroffenen (z.B. die jeweiligen Lebensphasen der Mitarbeiter) eingeht. Dabei gewinnen auch persönliche Eigenschaften wie Zuhören können und Empathie zunehmend an Bedeutung.

Schließlich ist seitens der Unternehmsensführung die Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen im Unternehmen zu fördern. So sind die Führungskräfte bezüglich der unterschiedlichen Wertemuster der im Unternehmen arbeitenden Generationen zu sensibilisieren.

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About the author

Walter Krupp - Mein Name ist Walter Krupp. Ich bin Leiter des Bereichs Research bei der Akademie Deutscher Genossenschaften. Ich beschäftige mich intensiv mit den Themenfeldern Digitale Transformation, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, Arbeitswelten der Zukunft und Markenkern Genossenschaften.

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