Mit Blick auf knapper werdende Nachwuchskräfte und dem „War for Talents“ bekommt die Personalbindung und die Stärkung der Motivation der Mitarbeiter zentrale Bedeutung.Personalbindung wird umso wichtiger, da gut ausgebildete junge Menschen zu einer der begehrtesten Ressourcen weltweit werden. Talentismus, d.h. Programme und Konzepte, mit denen die Unternehmen künftig „Talent“ managen werden, macht künftig den Takt. Mit Blick auf die Demografie in Deutschland ist aber auch das Potenzial älterer Mitarbeiter zu entdecken, ihre Erfahrung zu nutzen und ihre Entwicklung durch Weiterbildungsmaßnahmen zu fördern. In einer Zukunft, die vom „War for Talents“ geprägt sein wird, werden ältere Mitarbeiter zu „Silver Potentials“, so die Studie des Zukunftsinstituts zum Megatrend New Work. Der Talentismus geht sogar soweit, dass „Jobs follow people“ und Arbeit persönlicher auf die Talente und Entwicklungspfade einzelner Mitarbeiter zugeschnitten wird, so dass jeder seine Stärken optimal ausspielen kann, was wiederum eine hohe Personalbindung erzeugt.

Mit Blick auf die demografische Entwicklung ist ferner ein besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen zu legen, die es Frauen ermöglichen, ihre Karriere nachhaltig zu gestalten – auch unter Einbezug ihrer privaten Lebensplanung.

Kennzeichnend – insbesondere in der sog. Generation Y – ist eine neue Anspruchshaltung gegenüber der eigenen beruflichen Tätigkeit. Die Mitarbeiter suchen nach sinnstiftenden Tätigkeiten und Selbstentfaltung, stumpfsinnige Arbeiten werden abgelehnt. Arbeit soll für den Einzelnen keine lästige Pflicht mehr sein, sondern ein Instrument zur Selbstentfaltung. Anspruchsvolle Aufgaben sorgen für Erfüllung und sprechen die intrinsischen Motive der Mitarbeitergeneration an. Bestätigt wird diese Haltung durch die regelmäßig erhobene Gallup-Studie. Sie unterstreicht mit Nachdruck die Gefahr einer inneren Kündigung der Mitarbeiter, wenn insbesondere die intrinsischen Motive nicht hinreichend angesprochen werden. Das Delegieren anspruchsvoller und erfüllender Aufgaben sowie die Einbindung der Mitarbeiter in die Prozesse der Willensbildung und Entscheidung repräsentieren mögliche Wege, um dieser Gefahr vorzubeugen. Gleichzeitig kann eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter in den Managementprozess dazu beitragen, bisher ungenutzte Kreativpotenziale zu nutzen – ein Aspekt, dem immer mehr Unternehmen eine hohe Bedeutung beimessen.

Es gibt – insbesondere bei jungen Mitarbeitern – auch eine klare Präferenz zu einer verstärkten Kollaboration, die sich in einer Vorliebe für Team- und Gruppenarbeitsformen äußert. Arbeitsstrukturen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich mit ihren Ideen einzubringen und ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, fördern sowohl die Bereitschaft zur Bindung als auch die grundsätzliche Leistungsorientierung der Mitarbeiter. Webbasierte Anwendungen und Kollaborations-Tools wie z.B. Wikis, Blogs oder Podcasts können diesen Partizipationsprozess erleichtern. Solche sog. Enterprise 2.0-Lösungen unterstützen die Forderung von Mitarbeitern nach mehr Digitalisierung, das Know-how von Kollegen zu nutzen und Wissen zu teilen. Zudem können eigene Artikel, Fachthemen oder Projekte veröffentlicht und diskutiert werden. Mithilfe solcher Tools können in der Folge die soziale Interaktion und damit die Mitarbeiterbindung gefördert werden, gleichzeitig wird so eine einseitige Informationsausrichtung vermieden.

Letztlich wird der (junge) Mitarbeiter bei dem Unternehmen bleiben, wo der Mix aus „sich einbringen“ können und „sich weiterentwickeln“ können ausgewogen ist und wo er spürt, dass seine Führungskräfte auch um seinen persönlichen Wissenszugewinn bemüht sind.

Künftige Personalbindung muss auch den Aspekt berücksichtigen, dass die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verschwimmt. Auf der einen Seite ergeben sich für Arbeitnehmer hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“). Dies erfordert Verantwortungsbewusstsein von Seiten des Arbeitgebers, aber auch mehr Eigenverantwortung der Beschäftigten, um die Balance zwischen Mitarbeiterbedürfnissen und den Herausforderungen der Digitalisierung zu halten. Auf der anderen Seite verlangen Unternehmen von ihren Mitarbeitern eine hohe Flexibilität in Fragen der Arbeitszeiten oder wechselnder Arbeitsorte („Flexibility“). Im Gegenzug erwarten hier die Mitarbeiter die Zusage von hinreichender Sicherheit („Security“). Unternehmen können Mitarbeitern dann die gewünschte Sicherheit bieten, wenn sie über transparente Unternehmenskommunikation verfügen, die nach innen und außen authentisch ist und Dialogstrukturen zu unternehmerischen Entscheidungen ermöglichen. Ferner bieten lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle, die es Arbeitnehmern ermöglichen, ihre Arbeitszeit in bestimmten Lebensphasen, z.B. während der Familiengründung oder einer Weiterbildung, anzupassen, um die verschiedenen Zeitbedürfnisse besser miteinander vereinbaren, Gestaltungsmöglichkeiten, um Personal weiterhin an das Unternehmen zu binden.

Ansatzpunkte, um Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten, liegen in der Förderung emotionaler Bindungen. Hier spielen das Verhalten der Führungskräfte, funktionierende Teams sowie eine Stärkung der sozialen Betriebsgemeinschaft eine zentrale Rolle. Im Rahmen der Personalbindung wird ferner eine hohe Sensibilität gegenüber Mitarbeitern bezüglich der zunehmenden Komplexität und Arbeitsbelastung durch gezieltes Gesundheitsmanagement wichtig sein. Vor dem Hintergrund eines Anstiegs älterer Belegschaften wird das Vorhalten eines betrieblichen Gesundheitsmanagements besonders wertvoll.

Die 2015 von der Universität St. Gallen und Shareground durchgeführte Studie zu den „Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft“ spricht davon, dass die Digitalisierung Arbeit auf dramatische Weise verändert, dass „Arbeitnehmer die Hierarchien verweigern“. Künftig würde nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise Loyalitäten leiten. Hieran anküpfend spricht Ralf Gräßler, der sich als geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH mit HR Software und agiler Personalentwicklung auseinandersetzt, davon, dass ein Sprung von der starren Hierarchie hin zum vollständig agilen Unternehmen die meisten Organisationen allerdings überfordern wird. Dieser Sprung ist, so Gräßler, auch gar nicht ratsam. „Reinventing organizations“ hin zu einer evolutionären Organisation mit sich selbst führenden Mitarbeitern, die sich mit allen Aspekten ihrer Persönlichkeit einbringen und einem sinnvollen Leitbild folgen, ist ein Prozess, kein Umsturz. Der Prozess zum agilen Unternehmen muss aber angegangen werden, um Personal zukünftig zu binden.

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About the author

Walter Krupp - Mein Name ist Walter Krupp. Ich bin Leiter des Bereichs Research bei der Akademie Deutscher Genossenschaften. Ich beschäftige mich intensiv mit den Themenfeldern Digitale Transformation, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, Arbeitswelten der Zukunft und Markenkern Genossenschaften.

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