Aufgrund des Fachkräftemangels in Deutschland besteht mittel- und langfristig ein hoher Bedarf, eigene Mitarbeiter selbst aus- und weiterzubilden. Gleichzeitig wird sich systematische Personalentwicklung zukünftig erschweren, da sich die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst und flexible Arbeits- und Kooperationsformen dazu führen, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Arbeiten in Zukunft erfordert daher von den Unternehmen kontinuierliches Anpassen an interne und externe Verän­derungen. Für die Mitarbeiter heißt das vor allem: Bereit­schaft zum kontinuierlichen, lebenslangen Lernen. Handlungsfelder in der Personalentwicklung liegen künftig in der Intensivierung des Lernens zwischen Generationen, in der Abstellung von Lernkonzepten auf altersspezifische Lerntypologien sowie in der generellen Erhöhung der Einsatzflexiblität der Mitarbeiter.

Personalentwicklungsprozesse sind transparent zu gestalten, um insbesondere dem Wunsch der jungen Mitarbeiter der Generation Y nach langfristigen Entwicklungs- und Karriereplänen sowie den Erwartungen und Ansprüchen an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen nachzukommen. Ein besonderes Augenmerk sollten die Banken auf innovative Trainingsmethoden legen, die es Mitarbeitern ermöglichen, „near-the-job“ ihre Kompetenzen auszubauen. Banken die aufgrund ihrer Größe über keine entsprechenden Mitarbeiterkapazitäten in der Personalentwicklung verfügen, sind Kooperationslösungen zu empfehlen.

Da sich das Angestellten-Selbstverständnis von der Befehlsempfängerhaltung in die aktive Rolle eines Experten bzw. Kooperationspartners wandelt, fühlen sich gerade junge Mitarbeiter nicht nur durch die offensichtliche Sinnhaftigkeit ihres Tuns für das Unternehmen motiviert, sondern auch für die konstante Weiterentwicklung und Erweiterung ihres eigenen Kompetenzprofils. Inhalte, Wissen und Lernen verbinden sich somit in Zukunft noch stärker mit dem Individuum, das seine Kompetenzen selbst vermarktet und seine eigene Personalentwicklung selbst in die Hand nimmt. Kern einer solch agilen Personalentwicklung ist daher die Befähigung jedes Einzelnen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich in den neuen Strukturen zu agieren. Selbstmanagement wird zu einer Kernqualifikation der Mitarbeiter. Dazu muss die Personalentwicklung zum einen Kommunikationsfähigkeit und Konflikttoleranz schulen, zum anderen Regeln vorgeben, mit denen Agilität funktioniert. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, Dinge umzusetzen sowie die Lust und Fähigkeit zu lernen – all das sind Kernkompetenzen eines neuen Mitarbeitertyps in agilen Organisationen.

Informationen in Echtzeit, virtuelle Kollaboration und temporäre Teams – mit der Arbeit im Unternehmen verändern sich durch die Digitalisierung auch die Anforderungen an die Bankmitarbeiter radikal. Benötigt wird in Volksbanken und Raiffeisenbanken eine Belegschaft, die ein solides Verständnis für Prozesse der Digitalisierung aufweist, die für die Erfordernisse einer Omnikanal-Welt gerüstet ist und die die notwendigen Kompetenzen besitzt, um die Organisation bestmöglich agil zu halten.

Gefragt ist vor allem eine generelle digitale Fitness. Diese umfasst das grundsätzliche Interesse und die Offenheit gegenüber der Digitalisierung, das Wissen um die technologischen Möglichkeiten, deren Übersetzung auf das eigene Tagesgeschäft und letztendlich eine Sensibilität hinsichtlich der rechtlichen Rahmenbedingungen.

Bezüglich digitaler Kompetenzen im Bankgeschäft sind dabei folgende Kompetenzfelder zu unterscheiden:

  • Information und Wissen: Mitarbeiter sind vertraut mit den zentralen Begriffen des digitalen Bankgeschäfts, kennen Kanäle und Methoden der digitalen Informationsbeschaffung und können hieraus gewonnene Informationen eigenständig und fachkundig im Arbeitskontext einsetzen.
  • Kommunikation und Kooperation: Mitarbeiter sind fit im Umgang mit Social Media Anwendungen und der Interaktion mit Kunden, aber auch in der virtuellen Teamarbeit, beispielsweise in Webinaren, Video-Konferenzen oder in Communities of Practice. Insbesondere der Umgang mit der digitalen Technik zur Unterstützung von Partizipation und Kollaboration in Unternehmen, sog. Enterprise 2.0, wird immer wichtiger und sollte umfänglich im Unternehmen verstanden sein.
  • Identitätssuche und Orientierung: Mitarbeiter können sich mittels digitaler Medien in Szene setzen und kennen Wege, wie sie digitale Medien für unterschiedliche Arbeits- und Problemlösungsprozesse in ihrem Arbeitsumfeld einsetzen.
  • Digitale Wirklichkeiten und produktives Handeln: Mitarbeiter sind in der Lage, Anforderungen aus dem Bankgeschäft in IT-gestützte bzw. digitale Prozesse zu übersetzen und können die Schnittstelle zwischen realer Arbeits- und Beratungssituation und technischer (digitaler) Abbildung bedienen.

Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den App-Tüftlern und Datenexperten, die vielfach den jüngeren Generationen (sog. Generation Y bzw. Z) entstammen, beste Karrieremöglichkeiten. Weniger formale Qualifikationen als vielmehr technisches Können und digitale Kompetenz entscheiden in Zukunft über die Employability. Wie wichtig die digital kompetenten Mitarbeiter bereits heute für die Personalentwicklung sind, zeigt die Maßnahme der „Digital Eagles“, wo fachlich kompetente Mitarbeiter eigene Mitarbeiter und Kunden fit im Thema „Digitalisierung“ machen.

Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Banken brauchen Data Scientisten.

Die Personalentwicklung selbst ist ebenfalls eng mit der Digitalisierung verknüpft:

  • Zum einen geht es um die Auswertung großer Datenmengen, die Hinweise auf bestehenden und künftigen Qualifizierungsbedarf in einem Unternehmen geben. Die Unternehmen sollten dabei auch gezielt auf die Stärken von Mitarbeitern setzen. Kompetenzanalysen – digital unterstützt – können dazu beitragen, Aufgaben und Kompetenzen bzw. Interessen der Beschäftigten besser zu matchen und für mehr Zufrieden­heit und bessere Arbeitsergebnisse zu sorgen. Dabei setzt sich das Erfassen von Kompetenzen mittels eigens dafür entwickelter Computerspiele in der Unternehmenswelt immer stärker durch. Auf diese Weise lassen sich mit geringem Aufwand große Mengen an Kompetenz- und Persönlichkeitsprofilen erfassen.
  • Zum anderen bieten sich für das Aneignen digitaler Kompetenzen neben den klassischen Verfahren der Kompetenzentwicklung gerade jene Formate an, die digitale Techniken und Verfahren integrieren und berücksichtigen wie Online-Weiterbildungsangebote, Blended Learning oder Learning Communities. Dies schließt auch die aktive Unterstützung des Arbeitgebers von informellem Lernen durch Social Media bzw. den Einsatz spezieller Lerntools wie MOOC (Massiv Open Online Course) mit ein. All dies ermöglicht eine orts- und z.T. zeitunabhängige Fortbildung in kleinen Häppchen. Der Einsatz digitaler Technik führt zu einer veränderten Lernarchitektur.

Neben digitaler Kompetenz spielt höchste bankfachliche Kompetenz in Zukunft eine zentrale Rolle. Nach Gunter Dueck (ehemaliger IBM-Manager) hat der heutige Beruf „Bankangestellter“ durch Internet-Banking ein „industrialisiertes Downgrade“ erfahren. Als „wanted Upgrade“ sieht Dueck den „Beratungs-Profi“. Dieser „Beratungs-Profi“ ist auch insofern zukunftstauglich, da Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion weiter aufgewertet werden.

Für die Personalentwicklung in Volksbanken und Raiffeisenbanken wird es entscheidend sein, auch in der digitalen Welt emotionale Kundenbeziehung erlebbar zu gestalten. So sind die kundenorientierten Fähigkeiten der Mitarbeiter in allen Funktionsbereichen der Bank zu fördern und es ist für die Banken von zentraler Bedeutung, empathische und vertriebsstarke Mitarbeiter zu entwickeln. Ferner sollten Kompetenzen, die informell, zum Beispiel im Ehrenamt oder in der Familienphase, erworben wurden, berücksichtigt und erkannt werden.

Nicht zuletzt sind die Mitarbeiter durch eine ansteigende Veränderungsdynamik zunehmend herausgefordert. Will man zukünftig Veränderungen erfolgreich meistern, ist die Resilienz, d.h. die psychische Widerstandsfähigkeit, von Mitarbeitern zu stärken. Mitarbeiter sind dabei zu unterstützen, eine positive Haltung zu einem permanenten Veränderungsprozess zu gewinnen. Die dynamischen Prozesse der Veränderung und das Arbeiten in eng vernetzten Wertschöpfungsketten verlangen von der Personalentwicklung Angebote dahingehend, dass Eigenschaften wie Stressresistenz und Teamfähigkeit der Mitarbeiter gefördert werden.

Folie-Personalentwicklung_2016

Folie-Personalentwicklung_II_2016

 

About the author

Walter Krupp - Mein Name ist Walter Krupp. Ich bin Leiter des Bereichs Research bei der Akademie Deutscher Genossenschaften. Ich beschäftige mich intensiv mit den Themenfeldern Digitale Transformation, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, Arbeitswelten der Zukunft und Markenkern Genossenschaften.

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