Im Rahmen des Personaleinsatzes sind Unternehmen dreifach gefordert: Aus Kundensicht sollte eine hohe Verfügbarkeit sichergestellt werden. Unter Aspekten der Wirtschaftlichkeit wird ein „atmender“ Einsatz von Mitarbeiterkapazitäten benötigt. Aus Mitarbeitersicht sind schließlich Ansprüche an einen zeitlich flexiblen Arbeitseinsatz zu berücksichtigen, der eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht.Die Arbeit der Zukunft entwickelt sich dahin, dass für den Arbeitnehmer Arbeit flexibler wird und mehr Selbstbestimmung, sowohl zeitlich als auch räumlich, ermöglicht wird. Es bedarf daher einer modernen Personalpolitik, die in punkto Arbeitszeit und Arbeitsort verstärkt auf das Vertrauensprinzip setzt. Das Home Office ist einer der Orte, an dem sich der Megatrend Arbeitswelten der Zukunft manifestiert. Co-Working-Spaces, zeitlich befristet anmietbare Räumlichkeiten, in der verschiedene unabhängige Unternehmen, Selbständige oder Projektarbeiter zusammen an einem Ort arbeiten können, sind eine sinnvolle Ergänzung. Die Fusion von Co-Working-Space und Home Office zum Co-Working zu Hause ist bereits erfolgt.

Im Rahmen der „Arbeitswelten 4.0“ entsteht zugleich auch der Bedarf an neuen Büronutzungskonzepten: Kollaborative Aufgaben des Büroraums treten in den Vordergrund. In der Folge werden zunehmend non-territoriale Bürokonzepte wichtiger sowie die Substitution von Einzelarbeitsflächen durch soziale Interaktionsflächen. Die Idee des Netzwerkens sollte sich in den Räumen widerspiegeln. Bei der Planung neuer Büro-Arbeitswelten breitet sich das Prinzip „Desksharing“ weiter aus. Dies bedeutet, dass innerhalb eines Organisationsbereiches weniger Arbeitsplätze zur Verfügung stehen, als Mitarbeiter diesem Bereich zugeordnet sind. Was die Gestaltung der Büros der nächsten Generation ebenfalls prägt: Diese Büros sind gesundheitsfördernd ausgelegt und in den Büros selbst sind die Arbeitsplätze vielfältiger gestaltet. Arbeitsplätze sind so zu gestalten, dass sie Entdeckung und Lernen, Zusammenarbeit und Spass fördern.

Die räumliche Verortung des Leistungserbringers wird in Zukunft eine immer weniger wichtige Rolle spielen. Studien zeigen auf, dass die stetig zunehmenden digitalen Leistungen in immer kleinere Teile zerlegt werden und an sog. Crowd- und Clickworker delegiert werden können. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen lösen sich traditionelle Arbeitsabläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

Heutige Schlüsseltechnologien wie mobiles Breitband-Internet, Smartphones, Cloud Computing und Social Networks sind erst innerhalb der vergangenen zehn Jahre zur Verbreitung gekommen. Unternehmen müssen sich mit diesen und weiteren Veränderungen auseinandersetzen und sie als Chance begreifen, um innovative Arbeitsplatzkonzepte zu verwirklichen. Im Rahmen des Personaleinsatzes stellt sich somit die Herausforderung, technische Möglichkeiten konsequent zu nutzen, um damit die Effizienz zu erhöhen. Der Einsatz digitaler Technik verändert grundsätzlich die Form der Zusammenarbeit in Unternehmen. Digitale Technik wird eingesetzt, um Team- und Grup­penarbeitsformen ortsunabhängig zu gestalten oder um Distanzen zwischen miteinander verbundenen Teams effizient zu überbrücken.

Mit Blick auf die Digitalisierung stehen Banken vor der Aufgabe zu identifizieren, inwiefern sich bestehende Stellenprofile aufgrund der Digitalisierung verändern bzw. neue Stellen entstehen, die nach spezifischen digitalen Kompetenzen der Stelleninhaber verlangen („digitales Kompetenz-Soll“). In einem zweiten Schritt ist zu analysieren und zu bewerten, inwiefern Mitarbeiter, die heute auf den Stellen mit geforderten digitalen Kompetenzen sitzen, bereits über entsprechende Kompetenzen verfügen („digitales Kompetenz-Ist“). Im dritten Schritt sind über die Personalentwicklung passende Programme aufzusetzen, um digitale Kompetenz-Lücken zu schließen und einen optimalen Personaleinsatz zu gewährleisten.

Vernetzte Arbeitsstrukturen – so der Trend – werden sich weiter durchsetzen und somit die Gestaltung von Arbeitssituationen und Arbeitsabläufen weiter verändern. Eine konkrete Form dieser vernetzten Arbeitsstrukturen, die einen intensiveren Austausch ermöglichen und das Freisetzen von Kreativpotenzial fördern, bilden sog. Communities of Practice bzw. Communities of Ex­perts – sowohl in virtuellen Netzwerken als auch in physischen Treffen u.a. in sog. Co-Working-Spaces. Personen in diesen Wissensgemeinschaften eint eine gemeinsame Idee bzw. ein gemeinsames Interesse. Sie sind informell miteinander verbunden und arbeiten zu einem spezifischen Thema zusammen. Der Austausch erfolgt über selbstorganisierte Prozesse ohne hierarchische Vorgaben oder Begrenzungen. Diese Communities of Practice dienen häufig dazu, Innovationen zu generieren oder einen Beitrag zu praktischen Problemlösungen am Arbeitsplatz zu liefern.

Es ziehen aber auch neue Arbeitssituationen und Arbeitsabläufe zwischen Mensch und Maschine herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Computer und Maschinen bedienen, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

Arbeitsabläufe im Unternehmen und der Personaleinsatz ändern sich künftig auch dadurch, dass die Crowd zum Teil der Wertschöpfung wird. Co-Creation mit Kunden führt zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen (Open Innovation).

Folie-Personaleinsatz_2016

About the author

Walter Krupp - Mein Name ist Walter Krupp. Ich bin Leiter des Bereichs Research bei der Akademie Deutscher Genossenschaften. Ich beschäftige mich intensiv mit den Themenfeldern Digitale Transformation, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, Arbeitswelten der Zukunft und Markenkern Genossenschaften.

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