Wird die Blockchain Technologie der neue GameChanger im Internet sein? Werden Anlageberatungen künftig rein über RoboAdvisors und ganz ohne Menschen stattfinden? Wird der Taxifahrer ein Relikt der Vergangenheit sein in Zeiten autonomen Fahrens? Wird künstliche Intelligenz ein eigenes Bewusstsein haben?

Fragen über Fragen. Unsere Welt ist extrem dynamisch geworden. Neue Technologien verbreiten sich exponentiell schnell und Märkte werden teilweise innerhalb von Monaten verteilt. In der Telekom-Branche wird dies als der WhatsApp Moment genannt, als ein sog. Over-The-Top Anbieter den SMS Markt komplett auf den Kopf gestellt hat. Viele Branchen fürchten genau diese Entwicklung: die Automobilbranche, die Banken und Versicherungen, der Handel, die Unterhaltungsbranche, die Bildungsbranche.

Ganz schön kompliziert oder doch eher komplex? Und hier beginnt schon die Verwirrung: Ist ein Computer kompliziert oder komplex? Ist der Bau eines Autos kompliziert oder komplex? Ist ein Fussballspiel kompliziert oder komplex?

In ihrem Buch „Komplexithoden“ beschreiben Silke Herrmann und Niels Pfläging den Unterschied:

  • Kompliziertheit ist das Maß unser Unwissenheit. Ein Problem […] ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt. Das lässt sich durch Büffeln oder den Zukauf von Wissen beheben.
  • Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Je überraschungsreicher der Kontext ist, je mehr Ideen des Wettbewerbs uns treffen, desto mehr kann von Komplexität sprechen. (Pfäging/Hermann, Komplexithoden, S. 12, 2015)

Einen Computer bedienen: ist das kompliziert oder komplex? Es mag dem einen oder anderen komplex vorkommen, aber es ist eine komplizierte Aufgabe. Mit Wissen lässt sich der Computer sehr gut in den Griff bekommen.

Arbeit hat dabei immer beides – Anteile komplizierter (bei Hermann/Pfläging als blau beschrieben) und komplexer Aufgaben (Rote Aufgaben). Das Problem: Unternehmen versuchen beide Aufgaben mit den gleichen Mustern zu lösen, nämlich den für blaue Probleme. Das bedeutet, dass möglichst viel Wissen dafür zusammen geholt wird, sehr viel analysiert wird um auf der Basis die Lösung vorherzusagen. Was auch sehr gut funktioniert – nur in komplexen Situationen eben nicht. Denn gerade Komplexität entzieht sich ja der Vorhersagbarkeit. Hier braucht es Meister, die damit umgehen können.

Unternehmen haben dies auch erkannt: der HR Report von Hays sieht im Bereich der Führung die Komplexität als TOP 2 Thema:

hays_report_2015_2016

Quelle: Hays HR-Report 2015/2016

Auch deshalb schauen Unternehmen  auf StartUps, die sich ja per Definition in einem unsicheren Feld bewegen: Der Kunde ist nicht genau bekannt, das zu lösende Problem ist kaum bekannt, der Markt ist kaum bekannt – geschweige denn die Lösung für all das. Wissen hilft da wenig weiter. Komplexität wird vor allem durch Machen beherrschbarer. Lean StartUp ist hier eine sehr bekannte Methode, um erste Lösungen, die nicht perfekt sind, sehr rasch am Markt zu verproben, zu lernen, zu verbessern und so iterativ ein immer besseres Produkt am Markt zu haben. Ein anderer Faktor ist das Team: Gerade in StartUps gibt es wenig festgelegte Rollen: Es wird sehr situativ entschieden, wer was macht und welches Problem jetzt gemeinschaftlich gelöst werden soll. Schnelligkeit, hohe Transparenz, gemeinsam getragene Prinzipien, Diversität bei gleichzeitig ähnlichem Kompetenzniveau und Entscheidungsfreude im Team sind Zutaten, um mit Unsicherheiten und Dynamik umzugehen.

In der Software-Umsetzung hat sich in den letzten Jahren SCRUM als die agile Projektmanagement-Methode nahezu überall durchgesetzt. Große Softwarepakete zu programmieren ist mittlerweile derart komplex, dass zu Beginn gar nicht alles als Anforderungen im Detail definiert werden kann (also bewusstes Nicht-Wissen). Der sog. Product Owner definiert Anforderungen, ein Team setzt dann nach eigenständiger Festlegung fest, was als erstes konkret umgesetzt wird. Dies erfolgt in sog. Sprints, die in der Regel zwischen 2 bis 4 Wochen dauern. Auch hier gilt: Der Lösung wird sich iterativ angenähert.

Da braucht es aber eine ganz andere Kultur in Unternehmen, mögen Sie denken? Pfläging und Hermann schrieben dazu, dass Kultur sich gar nicht verändern lässt. Sie ist quasi nur der Schatten des Unternehmens. Was also dann: Einfach mal anfangen, es anders zu machen. Indem z. B. komplexe Aufgabenstellungen mit agilen Methoden und einem von hoher sozial dichter geprägten Team bearbeitet werden. Und dann gelernt wird und anders gearbeitet wird. Und dann ändert sich auch die Kultur im Unternehmen.

About the author

Carsten Rhinow(http://www.adgonline.de) - Mein Name ist Carsten Rhinow und ich bin bei der Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Digitale Medien & Lerninnovationen tätig. Ich beschäftige mich intensiv mit der Frage, wie das Lernen/Lehren, die Personal- und die Organisationsentwicklung in Zukunft stattfinden wird. Neben den neuen technischen Möglichkeiten in diesen Bereichen interessiert mich vor allem die Frage, wie Organisationen so agil gestaltet werden können, dass diese sich mit allen Mitarbeitern flexibel an eine sehr dynamische und komplexe Umwelt anpassen zu können.

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