Japans Industrie ist bekannt für ihre Effektivität und das Lean Management. Im Rahmen steter Prozessverbesserungen geht es vor allem auch darum, dass Verschwendung minimiert wird. Als die drei großen Arten der Verschwendung gelten:

  • Mura: Die Verschwendung entsteht durch Schwankungen. Mal wird mehr, mal weniger geordnet, sodass hierdurch Verschwendung hervorgerufen wird.
  • Muri: Hier führt Überlast von Mensch oder Maschine zu Verschwendung. Wird eine Maschine zu sehr beansprucht, fällt sie irgendwann aus und die Produktion stockt.
  • Muda: Das ist die Verschwendung durch unproduktive Tätigkeiten. Das sind z.B. unnötige Wegezeiten, lange Rüstzeiten für Maschinen, Produktionsfehler, die später aufwändig behoben werden müssen.

Was ist aber die vierte Art der Verschwendung? Es ist – und das mag hart klingen – die soziale Verschwendung, wie sie Lars Vollmer in seinem Buch „Zurück an die Arbeit“ betitelt. Gemeint sind unter anderem die unzähligen Meetings in Unternehmen, die Rituale rund um Mitarbeitergespräche und Jahresbudgetverhandlungen, die unzähligen Reporting- und Controllingfunktionen.

Diese Meetings, Besprechungen und Sitzungen fühlen sich zwar wie Arbeit an, sind es nach Meinung von Lars Vollmer nach im Grunde nicht. Denn Sinn und Zweck jeder Unternehmung ist es, Probleme der Kunden zu lösen. Das bedeutet, dass Arbeit vor allem dann Wertschöpfung ist, wenn sie dazu beiträgt, dass sich der Transfer von Geld und Leistungen zwischen Kunde und Unternehmen erhöht. Beispielsweise ist das Umrüsten einer Maschine demnach keine Arbeit im engen Sinne, denn es wird kein mehr an Leistung im Sinne einer Kundenproblemlösung erzeugt.

Eine Studie von Bain kommt zu dem Ergebnis, dass mittlerweile 15 % der gesamten Arbeitszeit der Belegschaft auf Meetings verfallen. Die Sitzungen von TOP-Managern summieren sich gar zum Teil auf 7.000 Stunden pro Jahr (Quelle: Bain, 2014).

Doch an wem liegt es? An den Führungskräften und/oder Mitarbeiter, der Unternehmenskultur oder an dem Taylorismus (als der Teilung von Management als Vordenkern und Arbeitern als ausführende)?

Nichts von alledem: Die Dynamik und Komplexität haben extrem zugenommen, die ehemaligen Verkäufermärkten haben sich längst zu Käufermärkte verändert. Gesteuert werden die Unternehmen aber zumeist noch mit den Managementmethoden des 20. Jahrhunderts. Unternehmen würden dabei als Art Maschine gesehen, bei der Prozesse möglichst arbeitsteilig organisiert wird, um möglichst effektiv zu sein. Und das war auch in diesen Zeiten das vollkommen richtige Managementwerkzeug.

In digitalen Zeiten, in denen Märkte mittlerweile innerhalb weniger Monate verteilt werden (siehe die 325.000 Vorbestellungen des Tesla 3 Modells im E-Auto Markt, der WhatsApp Moment in der Telekommunikation), ist Effizienz nicht mehr der entscheidende Faktor, sondern Schnelligkeit.

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Quelle: Stern, 2016

In einem stark hierarchisch aufgebauten Unternehmen sind Entscheidungswege deutlich zu lang, bis Informationen vom Markt bis zur Zentrale angekommen, verdichtet, aufbereitet und dann eine Entscheidung getroffen wird.

Wie geht es anders?

Die Drogeriekette dm überlässt es zum Beispiel jedem Markt selber, welche Werbung Lokal gemacht wird, wie das Sortiment gestaltet wird und welche Mitarbeiter die Filiale gebraucht werden. „Alle Macht den Filialen“ nennt es Götz Werner.

Beim holländischen Pflegeunternehmen Buurtzorg mit über 7.000 Angestellten gibt es immer lokale Teams, die sich selber einteilen, wer welchen Patienten übernimmt – ganz ohne zentrale Vorgaben.

Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit sind auf der persönlichen Ebene die wesentlichen Treiber einer intrinsischen Motivation – also einem Antrieb von innen heraus. Teams, die so von innen heraus an einer Sache arbeiten, sind mit Leidenschaft dabei und empfinden eine hohe Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit.

Daher schauen viele Unternehmen auf Startups und ihre Arbeitsweisen, um jene Schnelligkeit und Agilität zu adaptieren. Kaum eine Firma, die nicht ein eigenes Innovation Lab aufgebaut hat.

Agile Formate wie Hackathons, Design Thinking, Google SPRINTS, Scrum und Bootcamps zeigen, dass auch in etablierten Unternehmen viel Potenzial besteht, wenn Mitarbeiter in kleinen Teams konzentriert und kundenzentriert an Lösungen arbeiten können. Hier wird in wenigen Tagen etwas zusammen erschaffen, was in Zukunft eine Lösung sein kann, für die ein Kunde Geld bezahlt.

Lars Vollmer beschreibt, dass diese Ansätze des New Work nicht fehlinterpretiert werden dürfen. Es geht nicht darum, dass Arbeit zuallererst menschlicher werden soll. Der Sog-Effekt kommt vor allem dann, wenn rein der Markt als externe Referenz gilt. Denn über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet rein der externe Kunde, der Produkte und Services kauft, die sein Problem lösen. So hatte AEG zwar einen sehr menschlichen Umgang, ist aber letztendlich daran gescheiterter, dass die Produkte zu wenig haben wollten.

Ehrlicher und echter Erfolg umfasst vier Elemente: Die Inhaber sind zufrieden, die Mitarbeiter, die Kunden und auch die Gesellschaft (Lars Vollmer, Zurück an die Arbeit, S. 172). Im 21. Jahrhundert ist es dieser Vierklang, der den wirklichen Erfolg ausmacht. Fehlt eines der Elemente, wird es sich auch auf die anderen Elemente auswirken (siehe Diesel-Gate-Affäre). Echte Zusammenarbeit rückt wieder in den Vordergrund von Unternehmen, um Lösungen für Kundenprobleme zu schaffen. Vieles, was heute intern zusätzlich gemacht wird, braucht es hierfür nicht.

About the author

Carsten Rhinow(http://www.adgonline.de) - Mein Name ist Carsten Rhinow und ich bin bei der Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Digitale Medien & Lerninnovationen tätig. Ich beschäftige mich intensiv mit der Frage, wie das Lernen/Lehren, die Personal- und die Organisationsentwicklung in Zukunft stattfinden wird. Neben den neuen technischen Möglichkeiten in diesen Bereichen interessiert mich vor allem die Frage, wie Organisationen so agil gestaltet werden können, dass diese sich mit allen Mitarbeitern flexibel an eine sehr dynamische und komplexe Umwelt anpassen zu können.

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