Vom 01. März bis 03. März fand in München der erste GENOHackathon statt. Dabei kamen 75 Mitarbeiter der DZ-Bank Gruppe, der Fiducia GAD IT AG und der Volksbanken Raifeisenbanken zusammen, um in 48 Stunden in agilen Teams funktionsfähige technische Prototypen umzusetzen. Über die Ergebnissen haben u. a. der Blog Wir-leben-Genossenschaft, die F. A. Z, Czerwinsky, das IT-Finanzmagazin und Blog des GENOBarCamps berichtet.

Aus einer Metaperspektive betrachtet: Was lässt sich aus dem Hackathon für die Zukunft der Arbeit lernen?

Beeindruckend war bereits zu Beginn des Hackathons die Anzahl der Ideen, die die Teilnehmer mitgebracht hatten. 50 an der Zahl waren es zum Start. Diese zeigt, dass die Mitarbeiter sich intensiv damit beschäftigen, wie ihre jeweiligen Unternehmen innovative Lösungen für die Kunden gestalten können.

Nach der ersten Pitchrunde wurden daraus die besten 12 Ideen zur weiteren Ausarbeitung ausgewählt. Innerhalb von nur 10 Minuten hatten sich die Teams zusammen gefunden, die heterogen aus Entwicklern der Fiducia GAD IT AG, Entwicklern und Fachspezialisten der DZ Bank Gruppe und Spezialisten der Volksbanken und Raiffeisenbanken zusammengesetzt waren. Und die meisten kannten sich vorher nicht.

In den Teams wurde direkt mit der Arbeit losgelegt in bester StartUp-Manier: Anstelle lange an umfangreichen Konzepten und Projektplänen zu schrauben, wurden sehr schnell erste Visualisierungen vorgenommen, wie die Lösung aussehen könnte, welche Funktionen sie haben soll und wie diese umgesetzt werden soll. Pragmatisch ging es dabei zu: Jeder brachte sich mit Leidenschaft und seinen besonderen Fähigkeiten ein. Funktionen wie Teamleiter, Chefcontroller oder Projektmanager? Fehlanzeige!

Frei jeglicher Hierarchie und angetrieben von der Vision, in 48 Stunden eine tolle Umsetzung präsentieren zu wollen, organisierten sich die Teams komplett selber. In Unternehmen ist zu erleben, dass Menschen zusammengeholt werden, um gemeinsam Aufgaben oder Lösungen zu erarbeiten. Das wird zwar als Team tituliert, ist aber ggf. tendenziell eher eine Gruppe. Es fehlt ein enges Miteinander, eine gemeinsame getragene Vision und ein Arbeiten jenseits der Hierarchie und Silos.

„Es gibt keine Stars im Team.“ (Herrmann/Pfläging, Komplexithoden, S. 86)

Jeder bringt sich mit dem ein, was für das Team und das gemeinsame Ziel am besten ist. So entstanden in einigen Teams u. a. witzig gemachte Animationsfilme, um die Lösung zu illustrieren. Andere arbeiteten im Jury-Pitch mit Rollenspielen. So manche Führungskraft wäre sicher überrascht gewesen, welche Kreativität in jedem steckt. Im Hackathon ist Innovation und Kreativität explizit erwünscht: In Unternehmen wird das auch gewünscht, öfter der Grad der Innovation dann vorgegeben oder eingeengt („Das ist zu radikal für uns, das machen die Kunden nicht mit, das haben andere auch schon probiert, da bekommen wir Ärger mit der Aufsicht“). Mit einer solchen Haltung wird selten etwas Großes und wirklich Neues entstehen.

Entscheidungen beim Hackathon wurden immer gemeinschaftlich getragen. Und wenn es mal nicht voran ging, wurden sehr schnell Alternativen gesucht und gefunden. Eine Programmierung funktioniert nicht? Dann organisierten die Teams sich rasch eine andere Lösung. Dabei hilft auch ungemein, dass alle Teams eng an einem Tisch zusammen saßen und Klärungen direkt erfolgten können. Auch das ist in Unternehmen anders: Mails, gerne auch in cc, sollen rasche Entscheidungen fördern, führen aber eher zum Gegenteil. Im Silicon Valley ist daher bei den StartUps die digitale Kommunikation verpönnt.

Heterogenität war ein weiterer wichtiger Punkt. Da kamen in den Teams Programmierer der Fiducia GAD IT AG mit Entwicklern der DZ Bank Gruppe und Mitarbeitern der Volksbanken Raiffeisenbanken zusammen. Außerhalb des Hackathons würde es solche Zusammensetzungen nur mit viel Zufall geben.

„Was einer nicht schafft, schaffen viele“ ist nicht nur den wesentliche Wertekanon der Genossenschaften, sondern in einer komplexen Welt auch dringend geboten. Denn in Zeiten zunehmender Unsicherheit braucht es viel mehr Teamarbeit. Hier mit mehr Kontrolle, mit mehr Zahlen und Vorgaben zu arbeiten, ist konträr. Erhöhter Komplexität ist vor allem mit einem Mehr an Experimenten zu begegnen: Machen, Feedback bekommen und weiter verbessern. Eric Ries beschreibt das in seinem Buch „Lean StartUp“ als den Build-Measure-Learn-Cycle.

Erste Durchführungen sind immer auch Experimente: Der erste GENOHackathon zeigte, dass die genossenschaftliche Gruppe ein sehr hohes Kreativpotenzial und eine starke Umsetzungskraft hat. Diese Kraft von Innen heraus gilt es weiter zu verbreiten, so dass die Agilität der Gruppe weiter gestärkt wird.

(c) DZ-Bank Gruppe, Fiducia GAD IT AG & ADG

(c) DZ-Bank Gruppe, Fiducia GAD IT AG & ADG

About the author

Carsten Rhinow(http://www.adgonline.de) - Mein Name ist Carsten Rhinow und ich bin bei der Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Digitale Medien & Lerninnovationen tätig. Ich beschäftige mich intensiv mit der Frage, wie das Lernen/Lehren, die Personal- und die Organisationsentwicklung in Zukunft stattfinden wird. Neben den neuen technischen Möglichkeiten in diesen Bereichen interessiert mich vor allem die Frage, wie Organisationen so agil gestaltet werden können, dass diese sich mit allen Mitarbeitern flexibel an eine sehr dynamische und komplexe Umwelt anpassen zu können.

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