VUKA … ein neuer Energy-Drink? Ein neue Extrem-Sportart? Ein neues Fintech-Unternehmen? Nichts von alledem. Das Akronym VUKA beschreibt, wie sich die Welt gerade für viele darstellt:

  • V steht für volatil, also schwankend. Die Entwicklung der Börsen weltweit in den letzten Wochen, die Preisentwicklung des Rohöls sind Beispiele dafür, dass die Welt immer volatiler wird.
  • U steht für Unsicherheit. In einer Welt mit immer kürzeren Produktzyklen, völlig neuen Wettbewebern und einer hohen Dynanik lassen sich künftige Entwicklungen kaum noch prognostizieren.
  • K steht für Komplexität. Das bedeutet, dass Entwicklungen von einer Vielzahl von Parametern beeinflusst werden, die sich gegenseitig beeinflussen, ohne dass die Wirkungszusammenhänge komplett bekannt und berechenbar sind.
  • A steht für Ambiguität, also Zweideutigkeit. Ist beispielsweise die zunehmende Digitalisierung vor allem positiv zu bewerten oder vor allem als Gefährdung? Oder gar beides?

VUKA stellt Staaten, Kommunen, Unternehmen, Vorstände, Führungskräfte, Mitarbeiter  und damit jeden persönlich vor neue Herausforderungen. Nach einer langen Periode der Planbarkeit wird immer deutlicher, dass unter neuen Rahmenbedingungen die klassischen Management- und Strategiesysteme rasch an ihre Grenzen kommen. Was nützt eine wohl ausgefeilte Strategie für die nächsten 5 Jahre, wenn kaum einer zu sagen vermag, wie die Welt in diesem Zeitfenster aussehen wird? Das Fahren auf Sicht wird also immer wichtiger.

VUKA wird die heutigen Steuerungssysteme, die unter Annahme der hochgradigen Planbarkeit aus dem Industriezeitalter stammen, dramatisch verändern. So hat die Unternehmenberatung Roland Berger (Link zum Whitepaper) kritisch angemerkt, dass das Steuern von Unternehmen auf Basis von jährlichen KPIs in hoch dynamischen Zeiten dazu führen könnte, dass relevante Entwicklungen in und außerhalb der Unternehmen zu spät erkannt werden könnten. Zudem sollten Unternehmen ihre Steuerungssysteme weniger auf eine reine Innenansicht ausrichten, sondern als innovationsorientiertes Unternehnen das gesamte Netzwerk (Zulieferer, Partner, Kooperationen, Kunden) in eine sog. Ökosystem-orientierte Balanced ScoreCard einbeziehen.

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Quelle: Roland Berger „Ecosytem Based Balanced ScoreCard (EBBS)

Dabei tritt anstelle der Dimension Finanzen die Steuerung und Messbarkeit der Nachhaltigkeit, die Kundenperspektive wird erweitet auf die Perspektive der gesamten Stakeholder, die Prozessebene wird neu ausgerichtet auf die Messbarkeit der Agilität und Modularität des Ökosystems und die Lernebene bezieht Fragen des Co-Creation mit Partnern und Kunden sowie den Aspekt der Wissensteilung mit ein.

Auf Organisationsebene ist bei den Volksbanken und Raiffeisenbanken diese Entwicklung hinsichtlich Agilität bereits sichtbar. Erste Genossenschaftsbanken haben interne Innovationswerkstätten, Zukunfts- oder Innovationsteams gegründet, um interne Entwicklungen jenseits der klassischen Linie voranzubringen. Auch große Unternehmen wie die Telekom betreiben solche Kreativstätten wie das interne Lab UQBATE  am Standort in Bonn oder dem Hubraum in Berlin.

Damit einhergehend verbreiten sich in Unternehmen agile Methoden wie SCRUM, Business Modell Designing oder Lean-Start-Up mehr und mehr. Sie sind die passende Antwort darauf, dass es keine hohe Planbarkeit mehr gibt und stattdessen stark iterative Vorgehensweisen in den Vordergrund rücken.

Nehmen Sie das Beispiel eine Software-Entwicklung: Große Programme sind derart komplex geworden, dass die Umsetzung in Form klassischen Projektmanagements mit Anforderungsbeschreibungen und Herunterbrechen auf kleine Arbeitspakete nicht mehr möglich ist. Stattdessen werden zunächst in sog. Sprints kleinere Pakete in eigenorganisierten Teams umgesetzt innerhalb überschaubarer Zeitfenster von max. 4 Wochen durchprogrammiert. So wird rasch deutlich, ob das Produkt den Erwartungen entspricht bzw. sich technisch überhaupt umsetzen lässt.

VUKA führt aber auch dazu, dass eine ganz andere Kompetenz bei Managern immer wichtiger wird: Intuition. Was gemeinhin als Bauchentscheidung betitelt wird, hat in komplexen Umgebungen durchaus hohe Vorteile. Denn Wissenschaftler haben errechnet, dass wir pro Sekunde 40 bit an Informationen bewusst aufnehmen können, das Unterbewusstsein aber auf eine Aufnahmemenge von 11 Millionen Bits kommt (managermagazin 08/2015, S. 34). Aber Vorsicht: Management by Bauchgefühl muss gelernt werden. Denn wir Menschen sind nicht gut darin, rein auf unserem Bauch zu hören. So ist z. B. im Recruiting oder auch anderswo der HALO-(„Heiligenschein“)-Effekt gut bekannt: Von einem einzigen Merkmal („dem Heiligenschein“) eines Menschen wird auf dessen Gesamteigenschaft geschlossen. Das richtige Anwenden von Intuition muss also gelernt werden. Prof. Gerd Gigerenzer, der wohl bekannteste Wissenschaftler auf diesem Gebiet (u. a. Bestseller-Autor von „Bauchentscheidungen“ und „Risiko“) sagt dazu: „Die wichtigste Voraussetzung für Intuition ist die Erfahrung, die im Kontext der Entscheidung vorher gesammelt wurde (managermagazin 08/2015, S. 32).

Entscheiden Sie auch öfter mal aus dem Bauch heraus? Wenn ja, bei welchen Situation vor allem und bei welchen auf keinen Fall?

About the author

Carsten Rhinow(http://www.adgonline.de) - Mein Name ist Carsten Rhinow und ich bin bei der Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Digitale Medien & Lerninnovationen tätig. Ich beschäftige mich intensiv mit der Frage, wie das Lernen/Lehren, die Personal- und die Organisationsentwicklung in Zukunft stattfinden wird. Neben den neuen technischen Möglichkeiten in diesen Bereichen interessiert mich vor allem die Frage, wie Organisationen so agil gestaltet werden können, dass diese sich mit allen Mitarbeitern flexibel an eine sehr dynamische und komplexe Umwelt anpassen zu können.

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