…Sehr in Mode ist sie momentan, die Innovation. Jeder, der etwas auf sich hält, seien es Unternehmen oder Einzelpersonen, bezeichnet sich gerne als innovativ. Dem eigentlichen Wortsinne nach bedeutet es zunächst nichts anderes als „Erneuerung“ (lateinisch innovare = erneuern). Und dies umfasst ein sehr weites Feld, denn so gesehen ist auch die neue Duftvariante eines Duschgels eine Innovation. Die Einführung des CarSharings auf deutschen Straßen aber ebenso…

Jedoch haben die meisten Menschen die Internetunternehmen der US-Westküste als Vorbilder im Kopf, wenn es um Innovationen und deren Entwicklung geht. Man müsse nur alles so wie die Großen des Internets machen, quasi einer Art Geheimrezept folgen. Doch bevor man sich als Bankhaus auf die Suche nach dem nächsten Bällchenbad macht, lohnt ein intensiverer Blick auf die Tech-Giganten. Denn neben dem vielbeschworenen unternehmerischen Geist in der Unternehmens-DNA und bunten Büros mit allerlei Mitarbeiterextras gibt es einige weitere grundlegendere Faktoren, die sich in den meisten Finanzinstituten in dieser Form nicht vorfinden:

Es fängt an bei den beruflichen Hintergründen der Mitarbeiter, die in Banken tendenziell homogen sind, bei einem geringen Anteil an Quereinsteigern. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf einen weiteren Aspekt: die in der Finanzbranche wenig ausgeprägten Fehlertoleranz. Sie ist jedoch notwendig zur erfolgreichen Schaffung von Innovationen, denn wer sich bei allem was er tut 100%ig sicher ist, wird schwerlich etwas Neues erfinden. In Bezug auf die Geschwindigkeit der Entwicklung neuer Produkte und Services ist zu beobachten, dass innovative Unternehmen mit einen „minimum viable product“ (MVP) an den Markt gehen. Grundeigenschaft dieses MVP ist, dass es zwar für den Kunden einen gewissen Nutzen stiftet, jedoch noch nicht vollständig ausgereift ist – sei es Produktfeatures betreffend oder die Performance. Eine Scheu vor diesem Ansatz ist dann unbegründet, wenn dieser kommunikativ entsprechend begleitet wird, also z.B. durch einen entsprechenden, eventuell von der Kernmarke abgesetzten, Produktnamen und die klare Kommunikation des beta-Status. Der große Vorteil an dieser Methode ist die kurze Zeitspanne zwischen Ideengenerierung und Vermarktung. Auch die Wahl des Vorgehensmodells, sei es Scrum oder die Lean-Startup-Methode spielt eine entscheidende Rolle in der Entwicklungsgeschwindigkeit von Ideen und Produkten. Ist es im Status Quo nicht zuletzt eine komplexe und langwierige Kette von Entscheidungen bis zu einer Neuprodukteinführung im Finanzsektor. Zu guter Letzt steht in vielen Fällen eine veraltete IT-Infrastruktur Neuerungen im Weg. Mit Systemen, für deren Veränderung ehemalige Mitarbeiter aus dem Ruhestand geholt werden müssen, weil kein Student mehr die verwendeten Programmiersprachen lernt, ist man für die Zukunft nicht gerüstet.

WAS SOLLTEN BANKEN TUN?

Aktuell kann man bei vielen Häusern die Verbesserung einzelner Aspekte des bestehenden Angebots beobachten, also z.B. Design-Relaunchs des Online-Banking, die Kontoeröffnung via Web-ID, die Einführung von Video-Beratung, etc. Die durch die Digitalisierung bedingten Veränderungen werden jedoch so massiv sein, wie wir es uns heute nicht vorzustellen vermögen. Dementsprechend ist ihnen mit tiefgreifenden Maßnahmen zu begegnen, die Optimierung einzelner Aspekte wird nicht weit führen. Vielmehr gilt es, den Blick für das Ganze gepaart mit zeitlichem Weitblick zu etablieren, ähnlich wie es die Tech-Konzerne tun. Deren Schlüsselprodukte sind so angelegt, dass sie die Fähigkeit und Funktionalität besitzen, ein ganzes Ökosystem zu schaffen. Als Beispiele seien die Apple Watch, Amazons fire TV oder Facebooks stetig steigende Verankerung in der Kommunikationswelt der Menschen genannt.

Ist eine solche Herangehensweise in den gegebenen Strukturen nicht möglich, sollten Banken die Etablierung von Innovationseinheiten außerhalb des Bestehenden überlegen. In diesen Einheiten bzw. durch ihre entsprechende vorstandsnahe Verankerung lassen sich eventuell bestehende Hemmnisse (homogene Mitarbeiterhintergründe, lange Entscheidungswege, fehlende beta-Attitüde) rasch überwinden. Einzig die Frage der IT-Infrastruktur bedarf einer grundsätzlichen Entscheidung nach Abwägung zwischen Neuaufsatz und Änderung des Bestehenden.

Grundvoraussetzung für all das Genannte ist jedoch ein aktives Commitment pro Digitalisierung auf Vorstandsebene. Wird Digitalisierung nicht vorgelebt, werden ihre immensen Chancen in den Chefetagen nicht erkannt – kein Unternehmen wird sich nachhaltig wandeln können.

 


Den heutigen Beitrag schreibt Laura Pfannemüller für uns. Sie ist Senior Consultant bei der Unternehmensberatung zeb. In der Practice Digital Financial Services beschäftigt sie sich mit Innovationen im Banking und ihren Auswirkungen auf die Branche. Zudem ist sie mitverantwortlich für die Weiterentwicklung von BankingHub.de.


Der Artikel ist weiterhin erschienen auf „BANKINGHUB by zeb

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Benjamin Kursatzky -

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