…Wie soll das Retailbanking der Zukunft aussehen? Die Trends der Zukunft und allen voran die digitale Transformation machen vor den Banken nicht halt, und dennoch scheinen die Vertriebsstrukturen längst nicht fit für die Zukunft zu sein. Die Herausforderung ist facettenreich, schließlich werden ganzheitliche Konzepte benötigt, welche die relevanten Vertriebskanäle mit der Bandbreite geeigneter Gestaltungsvarianten (digital bis zum persönlichen Gespräch) harmonisch zusammenbringen und dabei maximal auf die Kundenwünsche eingehen. Und der Kunde muss das Ganze auch noch mögen…

Die aktuelle Studie der Beratungsgesellschaft Bain & Company hat sich dem Thema im Lichte der Digitalisierung angenommen und bringt die interessantesten Aspekte auf den Punkt…

Das Privatkundengeschäft der Banken ist schon heute digital – eine Folge der explosionsartigen Verbreitung des Internets und günstigen Smartphones. Nach einer umfassenden Kundenbefragung von Bain & Company im Jahr 2013 wurde weltweit mehr als die Hälfte aller Interaktionen zwischen Bank und Kunden online oder mobil getätigt. In etablierten Märkten wie Skandinavien oder Australien ist dieser Anteil noch höher. Wird die Nutzung von modernen SB-Geräten mit Internetfunktionalität hinzugezählt, kommen digitale Interaktionen in den fortschrittlichsten Ländern der Welt derzeit auf 85 Prozent. In naher Zukunft werden es 95 Prozent sein.

Trotzdem haben viele Banken noch einen weiten Weg vor sich. In Entwicklungsländern nutzt weniger als die Hälfte der Kunden Smartphones oder Tablets für Bankgeschäfte. In traditionellen Industrienationen ist es kaum mehr als ein Drittel. Dies liegt nicht an mangelndem Interesse. Vielmehr erwarten die Kunden, dass ihnen ausgewählte Dienste zeitlich und räumlich nach Belieben zur Verfügung stehen – so wie sie dies von Anbietern von Musik, Unterhaltungselektronik, Fluggesellschaften oder Hotels gewohnt sind.

Bislang haben etliche Finanzinstitute ihre Investitionen in digitale Kanäle darauf beschränkt, den Kunden einfache Transaktionen online oder mobil zu ermöglichen. Ziel war es in der Regel, die Kosten im klassischen Filialnetz zu senken. Bankgeschäfte für den Kunden durch innovative, nützliche und einfache digitale Anwendungen bequemer und ansprechender zu gestalten, stand dagegen selten im Vordergrund. Dabei beschreiben Kunden digitale Erfahrungen häufig als „Wow“-Erlebnisse, die ihre Erwartungen übertroffen haben. Dies gilt selbst für einfachste Transaktionen über eine benutzerfreundliche mobile App.

Doch nur wer bei der Digitalisierung zügig voranschreitet, bietet ein herausragendes Kundenerlebnis. Banken, die heute diesbezüglich noch Rückstand haben, sollten schnell handeln, denn das digitale Nutzerverhalten hängt eng mit der Kundenbindung zusammen. Tatsächlich weisen Mobile-Banking-Anwender einen höheren Net Promoter® Score (NPS®) auf als Kunden, die keine mobilen Geräte benutzen – das Loyalitätsmaß ist um durchschnittlich 25 Punkte höher. Loyalität hat damit direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit einer Bank: Zufriedene Kunden bleiben ihrer Hausbank länger treu, kaufen mehr Produkte, sind kostengünstiger in der Betreuung und empfehlen die Bank weiter.

Die Bedeutung der digitalen Welt wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Digitale Kanäle werden die analogen jedoch nicht vollständig ersetzen. Bankfilialen haben weiterhin Bestand, allerdings wird sich ihre Rolle ändern. Filialnetzwerke werden in Zukunft rund um sogenannte „Flagship“-Filialen („Hub“) ausgerichtet, die Zentren für komplexe Produkte sind und die Beratung durch Experten anbieten. Um die Flagships herum befinden sich „Satelliten“-Filialen („Spoke“) mit begrenzter Funktionalität und geringerer Reichweite. Mithilfe von Videotechnologie werden diese mit den Spezialisten der größeren Flagship Filialen oder des Kundenservice-Centers verbunden. Kunden mit anspruchsvollen Anliegen erhalten künftig persönliche Beratungsgespräche. Kundenbetreuung und Pflege der Kundenbeziehung kann dagegen über Videotelefonie oder per E-Mail erfolgen.

Einige führende Banken bauen bereits ein hybrides System mit unterschiedlichen Kanälen auf. Digitale und physische (physical) Kanäle wachsen zusammen – eine Entwicklung, die Bain als „Digical (SM) Transformation“ bezeichnet. Diese Banken verändern ihr Kerngeschäftsmodell grundlegend im Hinblick auf Produkt- und Serviceangebot, Kanäle, technische Infrastruktur und Organisation. Gegenfinanziert wird die Transformation durch die konsequente Bereinigung von Altlasten und überholten Systemen.

Die „Digical (SM) Transformation“ beginnt in der Regel damit, alltägliches Bankgeschäft online anzubieten, um die Interaktionen mit der Bank für die Kunden bequemer zu gestalten. Die Vorreiter gehen noch weiter und definieren das Kundenerlebnis vollkommen neu. Sie involvieren ihre Klientel und bieten ihnen Mehrwert. Um Innovationen schneller voranzutreiben und neue Konzepte umzusetzen, gehen manche Banken zudem Partnerschaften mit Technologie-Start-ups ein.

Quelle: Bain & Company

Die vollständigen Informationen können Sie hier herunterladen.

Was ist Ihre Meinung, wo liegen die Herausforderungen, was ist zu tun und wie weit sind die Banken?

 

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Benjamin Kursatzky -

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2 comments

Alles was „Finanzdienstleistung“ heisst, ist doch eigentlich das klassische Metier der Bankenwelt.
Doch wie sieht die Wirklichkeit in der Digitalen-Welt aus: der Zahlungsverkehr im Internet wird beherrscht von PayPal, die Bezahlvorgänge im einfachen Handel wird uns demnächst abgenommen von Apple & Co mit ihren IPhones bzw. Android. Die Informationsplattformen zum Vergleich von Bankkoditionen und Finanzangeboten gibt es von div. Anbietern, z.B. „Compeon“ für Unternehmen (Werbung im Handelsblatt). Baufinanzierung bekommen sie gleich über „ImmoScout“ etc

Dabei haben wir als Genossenschaftsbanken-Gruppe eigentlich die besten Voraussetzungen: wir sind eine große Gruppe von flächendeckenden Einheiten, die normalerweise die gleiche Aufstellung und Zielrichtung haben; die ein (bzw. noch zwei) Rechenzentrum haben, das die gesamte IT-Welt von der Kompetenz her abdecken sollte.
Und doch gelingt es uns nicht Akzente zu setzen und bahnbrechende Entwicklungen zu etablieren.
Wir hinken extrem hinterher und lassen uns im klassischen Bank-Bereich den Markt von „Programmier-Buden“ abnehmen, die dann immer stärker werden.
Was läuft da schief? Haben wir in der gesamten Gruppe keine kreativen Köpfe und Programmierer? Oder gelingt es uns nur nicht das „richtige“ Wissen zu kanalisieren und zu fokussieren?
Wir sind in einer schnelllebigen Zeit mit extrem raschen Entwicklungszyklen und global aufgestellten Welt: wir sind im digitalen Zeitalter! Und das heisst, dass wir mit unserem regional-anssäsigen Denken anpassen müssen, um nicht zu verschwinden. Es ist auch völlig unverständlich, dass wir nicht mal die Trends erkennen und darauf unverzüglich reagieren (Paypal gibt es schon sehr lange!)
Das Potenzial haben wir in unserer Gruppe, wir müssen es nur nutzen. Wir müssen die örtliche Praxiserfahrung von zukunftsdenkenden Menschen mit IT-Spezialisten verschmelzen. Wir brauchen ein Forschungs- und Entwicklungsboard, das nicht nur von Vorständen wie in den Fachräten besetzt ist.
Wir sind erst am Anfang des digitalen Umbruchs in der Bankenwelt. Vor uns steht eine Herkulesaufgabe wenn wir mithalten wollen und in der digitalen Welt heisst das Lichtgeschwindigkeits-Entwicklung. Ich hoffe, dass es „uns“ gelingt und nicht nur den anderen!

Hallo Herr Rauner,

vielen Dank für Ihren Kommentar und die Impulse! Auch aus Sicht der Denkfabrik kann ich mich nur anschließen, die Voraussetzungen der genossenschaftlichen Bankengruppe sind erstklassig, das konsequente und strukturelle Angehen der neuen Herausforderungen wird jedoch immer dringender…

Herzliche Grüße

Benjamin Kursatzky

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