„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ (Heraklit)

„Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.“ (Dr. Volker van Rüth)

„Lernen ist wie rudern gegen den Strom – wer aufhört, treibt zurück.“ (Chinesisches Sprichwort)

Neben Innovationen treibt wohl kaum ein anderes Thema Unternehmen so sehr um wie das Thema Veränderung. Dabei sind beide Themen wohl als 2 Seiten derselben Medaille zu sehen: Denn zum einem bewirken Innovationen, dass Unternehmen und deren Mitarbeiter sich permanent an geänderte Zustände anpassen müssen, zum anderen führt auch erst eine Kultur des permanenten Wandels zu Innovationen.

Was sich in den letzten Jahren dabei dramatisch verändert hat, ist die Geschwindigkeit der Veränderung, denen sich Unternehmen konfrontiert sehen. Es reicht ein schlau gemachtes kleines Programm wie WhatsApp und quasi in wenigen Wochen werden etablierte und lukrative Märkte wie das der SMS auf den Kopf gestellt.

Es sind vor allem solche disruptive Innovationen, die Unternehmen immer mehr vor die Herausforderung stellen, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter sehr agil sich an Neues anpassen können.

Zunehmend ist Veränderung im Unternehmen negativ belegt: Nach einer Studie von osb International unter 300 Führungskräften und 1000 Mitarbeitern überwiegt vor allem bei Mitarbeitern das Gefühl, dass

„eine Veränderung die nächste jagt und zu wenig Möglichkeiten gibt, die Kraftstofftanks aufzufüllen“  (Quelle: OSB International).

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Laut dieser Studie bestätigen 70 % der Mitarbeiter, dass Veränderungsprozesse bei Ihnen längst die Regel und nicht mehr nur die Ausnahme sind.

Die professionelle Begleitung von Veränderung – das Change Management – im Unternehmen orientiert sich neben dem 8 Stufen-Modell von Kotter häufig am sog. 5 Phasen-Modell, das die emotionalen Zustände im Rahmen einer Veränderung widerspiegelt:

Phase 1: Es beginnt mit der Schockphase als Folge, dass eine Veränderung angekündigt wird.

Phase 2: Die Veränderung wird in dieser Phase verleugnet („Das kommt sowieso nicht“)

Phase 3: Es wächst die Einsicht, dass die Veränderung doch wirklich kommt.

Phase 4: Es wird vorsichtig das Neue getestet.

Phase 5: Die Veränderung wurde akzeptiert.

Für eine Akzeptanz von Veränderung ist es aus Sicht der meisten Change-Experten notwendig, dass alle 5 Phasen durchlaufen werden. Der große Nachteil dabei ist: Es kostet sehr viel Zeit. Angesichts der hohen Dynamik wird Zeit zu einem Gut, das immer weniger vorhanden ist.

Was ist zu tun?

 „Das Prinzip, alle mitnehmen zu wollen, halte ich für überschätzt“ so Matthias Kolbusa (mangerSeminare, 06/2014, S. 19).

Er plädiert hingegen dafür, dass Prozesse radikal reduziert und konsequent auf Erzielung von Ergebnissen hingearbeitet werden.

Eine entscheidende Rolle spielen die Führungskräfte: Hier gilt es jene zu finden, die bei der Veränderung entscheidend voranschreiten und allen Mitarbeitern dadurch als Vorbild dienen. Denn auch dies ist eine Erkenntnis der Studie der osb International: Es besteht sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Führungskräfte-Ebene (27 % stimmen der Aussage zu) eine hohe Unsicherheit:

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Wenn Führungskräfte diese Unsicherheit ausstrahlen, gefährden sie dadurch die Veränderung:

„Als er öffentlich erklärte, dass er sich „mal überraschen lassen wolle“, ob das ambitionierte Projekt wohl klappt, brachte er es fast zu Fall“. (Heiko Finn in managerSeminare,  06/2014, S. 21).

Unternehmen, die sich in Richtung agile Organisation aufmachen, nutzen daher vermehrt Methoden der Softwareentwicklung auch für Organisationsentwicklungen. Eine dieser Methoden ist Scrum (zu deutsch „Gedränge“). Gerade Software-Projekte sind derart komplex geworden, dass sie sich nicht mehr von A bis Z komplett durchplanen lassen. Der große Vorteil von Scrum ist, dass ein zunächst grobes Zielbild ausreichend ist um zu starten. Die gesamte Detailplanung findet im laufenden Prozess statt; dort werden auch etwaige Änderungen oder Zusatzanforderungen integriert.

Fest vereinbarte Zwischenziele (z. B. bestimmte Software-Funktionalitäten) werden in sog. Sprints abgewickelt (in Zeitfenster von i. d. R. 2 bis 3 Wochen) und die Ergebnisse danach direkt gezeigt. So werden Umsetzungen sehr schnell sichtbar, was sich auch positiv auf die Veränderungsbereitschaft auswirkt.

http://www.youtube.com/watch?v=-Sy3jI5miuk

„Iterativ und inkrementell“ – so beschreiben Boris Gloger und Jürgen Margetich in Ihrem Buch „Das Scrum-Prinzip“ die Kern-Ansätze der Methode. Zum einem ist Scrum iterativ, da jeweils nach der Erstellung einer Funktionalität diese direkt überprüft wird. Zum anderen ist es inkrementell, da die Erstellung der einzelnen Funktionen Stück für Stück erfolgt und erst am Ende zu einem großen Ganzen erfolgt.

Dabei kommt Scrum gerade mal mit 6 verschiedenen Rollen aus (siehe Video) und einigen wenigen klaren Regeln. Ziel von Scrum ist, dass hochgradig selbstorganisierte Teams in sehr kurzer Zeit überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen. Das agile Methoden wie Scrum in Software-Projekten zu deutlich erfolgreicher als andere Methoden führt, liefert der jährlich erscheinenden Standish Chaos Report.

So verlockend das Arbeiten mit Scrum klingt: Gloger und Margetich machen sehr deutlich, dass die Umsetzung von Scrum vor allem in eher klassisch organisierten Unternehmen kein Selbstläufer sein wird. Mit Scrum werden vollkommen neue Rollen eingeführt, die es in hierarchisch organisierten Unternehmen nicht gab. Vor allem die Rolle des Scrum Masters ist in Teilen eng angelehnt an klassische Aufgaben einer Führungskraft, was aus systemischer Sicht zu Widerständen führen kann. Nicht umsonst werden den Themen Basiswissen Veränderung, Widerstand und Veränderungstechniken 3 große Kapitel gewidmet.

„In der agilen Organisation arbeiten Manager wieder inhaltlich mit, nicht nur in der Funktion des Entscheiders, sondern vor allem in der Funktion als Beitragender.“ (Gloger/Margetich, Das Scrum-Prinzip, S. 288).

Wie ist die Einstellung bei Ihnen zum Thema Veränderung? Ist bei Ihnen Veränderung auch schon Tagesgeschäft? Und welche Erfahrung haben Sie mit agilen Methoden?

About the author

Carsten Rhinow(http://www.adgonline.de) - Mein Name ist Carsten Rhinow und ich bin bei der Akademie Deutscher Genossenschaften als Spezialist für Digitale Medien & Lerninnovationen tätig. Ich beschäftige mich intensiv mit der Frage, wie das Lernen/Lehren, die Personal- und die Organisationsentwicklung in Zukunft stattfinden wird. Neben den neuen technischen Möglichkeiten in diesen Bereichen interessiert mich vor allem die Frage, wie Organisationen so agil gestaltet werden können, dass diese sich mit allen Mitarbeitern flexibel an eine sehr dynamische und komplexe Umwelt anpassen zu können.

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